優良企業は「資源配分プロセス」によって、最も利益が出る事業に投資します。これは一見合理的ですが、破壊的変化への対応を遅らせる最大の要因です。

カーナビ市場の事例：
日本のメーカーは高機能・高価格（20-30万円）な専用機で利益を上げていました。一方、登場初期のスマホナビは「低機能」でしたが、無料でした。あなたが当時の経営者なら、どちらに投資しますか？

破壊的イノベーションは、既存の基準では「スペックダウン」に見えます。しかし、過剰性能（オーバースペック）に疲れた顧客や、これまで使えなかった層にとっては「これで十分」なのです。

テレビ局は「視聴率」を巡って他局（レーダーの中）と戦っていました。しかし、顧客（視聴者）の時間を奪ったのは、画質も構成も劣るはずの「スマホの中の動画」でした。
競争の軸は「番組の質」から「可処分時間の奪い合い」という異なるレイヤーへ移動していたのです。

顧客は製品そのものが欲しいのではなく、生活の中の「用事（ジョブ）」を片付けたいのです。
下のカードをクリックしてください。ワークマンがどのように視点を変えたか（フリップしたか）が体験できます。

製品（中身）は同じでも、「解決するジョブ」を再定義することで市場は爆発的に広がりました。